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        魏建軍 專業化管理探索之路

        劉魯 來源:中國醫院建筑與裝備  2016-01-04

        2010年是魏建軍的人生分水嶺,7年前,30歲的魏建軍任職上海岳陽醫院的副院長,是當時上海三甲醫院中最年輕的副院長。學醫出身的他在任職期間全權參與新建病房樓項目的管理工作,也許正因為這段經歷,7年后,他被調任到上海申康醫院發展中心(以下簡稱“申康”)投資建設部,任部門副主任、后任主任。從副院長到主任,從微觀到宏觀,從迷茫到探索,魏建軍用自己扎實的腳步,走出一條專業化的管理之路。

        副院長與主任

        學醫出身的魏建軍,讀研究生時曾暢想如何成為一名優秀的醫生,但至今他都沒有當過一天真正的醫生。畢業后,作為特殊人才留校任職行政管理崗位,并在30歲時任上海岳陽醫院副院長,負責醫院基建后勤管理工作,卻未曾料到在管理的這條路上一直走到今天。

        “遺憾的是沒有實現醫生夢想,但是我也趕上了上海市級醫院軟硬件建設大發展的好時機,有幸全程參與岳陽醫院十五規劃期間的基建項目,熟悉了從規劃直至驗收投入使用的全過程,在醫院建設管理方面積累了一些經驗?!币苍S正因如此才符合了申康選人用人的標準。2010年,他被調任到申康,一切是嶄新的開始。

        剛進入申康時,魏建軍和其他同事一樣,很是迷茫,并不十分了解申康的定位,直到現在,很多外界人士還會誤以為申康是某家民營性質的醫院。而實際上,申康是上海市政府辦醫和投資管理運營的責任主體,申康從戰略規劃、預算管理、績效考核、資產管理、審計監督五個方面履行政府出資人的職責。通過政府資金投入,引領醫院的硬件設施建設,包含新增建設項目和存量建筑的大修改造的投入,以及醫院后勤設備設施的運行管理等。

        好差事與苦差事

        魏建軍說他來到申康的6年時間他都在做著同一件事——“做好醫院基本建設”。他所在的投資建設部自成立之初就從事醫院建設方面的工作,與魏建軍之前的“副院長”職務相比較有很多不同之處。

        “作為醫院副院長,建設一個項目,必須按照相關規范執行,而現在可以直接參與這些規則的制定?!闭犞?,申康似乎賦予了魏建軍一份“指點河山”的好差事,其實則不然,“制定規則的工作壓力更大,任務更加艱巨。舉個簡單的例子,如果想制定一個潔凈手術室用房的造價標準,就要弄清楚手術室用房面積配比、設備配置等,而這些都要通過實地調研才能得出結論,制定前的工作要求細致,更要求嚴謹?!?

        魏建軍認為兩個職責各有特點,醫院的工作內容更為具體,往往工作推著人走。而申康作為辦醫主體,要帶領醫院持續健康發展,所有的工作要圍繞著聚焦整合、突出創新、體現引領的大方向開展。

        談到申康對人員的要求,他認為更多的是“多面手”,要求工作人員不僅要有相關管理實踐經驗,還要擅做研究、能寫文章。申康投資建設部人不多,并非是限制人員聘用,只因為該工作的要求嚴格,用人寧缺毋濫?!吧昕到o予了我一個比較高層次的平臺,從全盤出發考慮醫院的建設發展,全中國真正像申康這樣的機構很少,真正能夠將醫院的專業化管理發揮到像申康中心如此地步的更是少之又少?!蔽航ㄜ娬J為現在的工作能讓人真正體會都到管理的魅力,非常有價值。

        宏觀與微觀

        “如果說在上海岳陽醫院的管理工作更具體和微觀化,那么來到申康投資部則幫助我了解了醫院基本建設的宏觀政策層面。宏觀與微觀,是互相影響的關系?!蔽航ㄜ娨猿R姷幕颊呔歪t現象舉例,目前三級醫院看病就醫人滿為患,如果是作為醫院的管理者,可能關注的是如何通過建設來緩解看病難的問題,但在申康則不同,從這些微觀的數據中發現問題——目前真正到三級醫院的疑難雜癥患者量不超過整體的50%,即很多患者不到三級醫院也能夠解決問題。從這些“微觀”的數據來分析上海醫院整體“宏觀”問題。應從符合三級醫院功能定位的方向出發,引導醫院科學、合理的規劃建設項目。我們建議根據醫院實際需求,專注建設發展的其中一個方向,這樣醫院的優勢學科會得到良好的發展,更有利于人才的引進和培養,也真正符合三級醫院解決危急重癥的定位要求。這才是申康作為政府辦醫主體從宏觀的角度考慮的上海市級醫院的發展之路。

        申康在醫院基本建設管理中,一方面制定標準,另一方面爭取政策支撐,力求創造一個好的投資建設環境。在魏建軍看來,基建工作一定要以問題為導向、需求為導向,遇到問題和需求,可組織專家做研究,努力想辦法解決。比如醫院缺少科研、教學用房,雖然2008年醫院建筑設計標準規范已有科研教學用房建設標準,但標準偏低,那如何解決,于是申康進行單獨研究,再跟相關部門溝通確定地方標準;又如既有建筑大修改造,何為大修,如何管理?通過申康的努力,現已制訂了市級醫院大修改造的管理辦法和評審辦法。而現在申康正在研究BIM在建設項目中的應用,其對于建筑的運行管理是很有益處,魏建軍說只有主動做事才能把工作搞好。

        壓力與動力

        在申康的成長,對于魏建軍來說既是壓力也是動力,與時俱進的管理知識,不斷發展的科學技術以及前沿的設計理念,均要一一掌握,魏建軍更以申康標準為目標,與其專業化的管理團隊共同進步,可以說壓力與動力相互促進。

        而申康發展是魏建軍和每個申康人都在思考的課題,也是行動的動力?!捌鸪?,申康還可以根據較強的醫療需求,制定工作發展規劃,外部制約條件相對較少,建設速度也比較快。而現在的問題是上海的醫院建設已經步入新階段,內外部受制約條件很多,首先是核定床位規模增量控制從嚴,這意味著內部難以釋放建筑增量;其次是上海市整體規劃控詳也是從緊約束,外部建設空間有限;第三是建設項目帶來的社會穩定風險問題,如居民希望附近有醫院,但是卻不希望醫院在自己家門口?!?

        未來醫院要繼續發展,這些問題都是要努力克服的。魏建軍欣慰道:“好在上海市政府給予了市級醫院一個好的投資建設環境,而且十余年的建設發展,并未出現某所醫院一家獨大的局面,形成了一支能力超強的‘聯合艦隊’,每家醫院各有所長,地理位置的均勻分布也方便了就醫,避免患者擁擠在個別醫院,擴大了可及性?!?

        結語

        擁有執著精神的魏建軍可能永遠都無法實現最初的醫生夢,但恰是申康讓他以另外一種形式為醫院為患者做更多的利于發展的事情,相信這是一個更大的夢想。


        來源于本刊

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